Stories : Strategi PT HM Sampoerna
Strategy HM Sampoerna dalam 92 tahun dan 4 generasi untuk menciptakan merek yang bertahan sepanjang masa.Pemilihan nama perusahaan “SAMPOERNA”. bukan tanpa alasan karena didalamnya terdapat makna filosifis (dan juga mistis). Makna tersebut adalah, pertama terminologi Sampoerna adalah ejaan lama dari “Sampurna” (perfect). Kedua didalamnya terdapat sembilan (9) huruf. Orang Cina memiliki keyakinan bahwa sebuah susunan huruf mempuyai makna special dalam hal ini angka sembilan (9) adalah simbol kesempurnaan tertinggi.
Sampai sekarangpun angka sembilan menjadi angka sakral bagi karyawan dan jajaran manajemen Sampoerna. Bahkan ketika pada tahun 1990, Sampoerna mendaftarkan diri pada pasar saham di Jakarta Stock Exchange, mereka menjual 27 juta saham, yang jika kedua angka tersebut dijumlahkan menghasilkan angka sembilan ( 2+7=9)
Terlepas dari itu semua Sampoerna telah membuktikan menjadi salah satu dari sedikit perusahaan yang mampu bertahan dalam kurun waktu yang cukup lama. Kesuksesan perusahaan untuk sustainable selama 90 tahun adalah sesuatu yang sangat fenomenal. Kesuksesan selama 90 tahun telah menjadikan HM Sampoerna sebagai “The Living Company” sejajar dengan Coca Cola (118 tahun) atau GE (127 ahun)
Faktor penentu kesuksesan Sampoerna ditentukan ole tiga core winning characteristic.
Faktor pertama Adaptability - adalah kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
Kemampuan Sampoerna beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnisnya sudah dibuktikan perusahaan ini dari generasi ke generasi. Selama empat era kepemimpinan – Liem Seeng Tee ( sang pendiri ), Liem Swie Ling ( atau lebih dikenal dengan nama Aga Sampoerna ), Putra Sampurna dan sekarang Michael Joseph Sampoerna, perusahaan ini menghadapi beraneka-ragam gelombang perubahan lingkungan bisnis, namun secara cakap ia mampu mengatasinya dengan baik. Menarik sekali komentar Putera Sampoerna mengenai bagaimana seharusnya perusahaan merespon perubahan lingkungan bisnis, “Understand the environment, what you can do with it and if you can’t do something with it , change it” ujarnya.
Di era kepemimpinan Liem Seeng Tee, Sampoerna pernah mencapai titik kinerja terendah saat tentara Jepang menduduki negeri ini pada awal tahun 1940-an. Semasa perang, pabrik Sampoerna di Surabaya diduduki oleh tentara Jepang dan digunakan untuk memproduksi rokok bagi tentara Jepang di Jawa dan Indonesia Timur, seusai perang, pabrik Sampoerna ditinggalkan dalam keadaan porak-poranda.
Akibat perang praktis habislah kekayaan keluarga Sampoerna kecuali sang legenda yaitu Dji Sam Soe. Pabrik boleh hancur porak-poranda, kekayaan keluarga habis dirampas tentara Jepang, namun Dji Sam Soe tetap merupakan asset keluarga yang tak ternilai harganya. Dji Sam Soe yang sangat populer baik dikalangan konsumen maupun pedagang rokok, merupakan faktor utama yang memungkinkan Aga Sampoerna melakukan perubahan haluan dan membangun kembali Sampoerna dari puing-puing keruntuhan.
Begitu juga ketika kendali perusahaan dipegang oleh Putera Sampoerna di era tahun 1980-an dan 1900-an. Perubahan lanskap bisnis yang berjalan sangat cepat pada kurun waktu ini diantisipasi dengan baik oleh Putera Sampoerna melalui upaya-upaya transformasi yang tak mengenal lelah.
Transformasi termassif dan tercepat dalam sejarah perusahaan, Langkah transformasi inilah yang memungkinkan Sampoerna memasuki “Hypergrowth era” selama kurun waktu 1990-2000 , dimana size perusahaan naik hampir 38 kali lipat hanya dalam waktu 10 tahun. Pada tahun 1990 angka penjualan (net sales) Sampoerna mencapai Rp. 265,8 miliar dan sepuluh tahun kemudian angka melonjak tajam menjadi Rp. 10.029 miliar. Sebuah pencapaian yang sangat fenomenal untuk sebuah perusahaan yang sudah berusia lebih dari 80 tahun pada waktu itu dan menariknya kinerja fantastis ini adalah “organic growth”, yaitu hasil aktifitas operasi bukan dari merger atau akuisisi.
Menelusuri langkah-langkah strategis yang dijalankan Putera selama mentransformasi Sampoerna, dibagi menjadi tiga milestone penting.
Milestone pertama adalah upayanya membangun Sampoerna menjadi world-class cigarette manufacturer. Langkah-langkah strategis yang dilakukan antara lain membenahi sistem pembelian tembakau ke petani; membangun distribusi langsung; membangun kapabilitas dan kompetensi di bidang pembuatan rokok; membangun fasilitas manufaktur berkelas dunia di Rungkut dan Sukorejo.
Milestone kedua adalah upayanya memetamorfosa Sampoerna dari “manufacturing-driven company” menjadi “market-driven company”. Secara umum “Market-driven company” adalah perusahaan yang fokus dan mendasarkan seluruh aktifitasnya pada upaya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan konsumen. Langkah ini menjadi penentu Putera Sampoerna mencapai kinerja spektakuler dengan merintis beberapa langkah terobosan : membangun ekuitas merek “Sampoerna” sebagai corporate brand; mengembangkan portofolio merek Sampoerna dengan branding strategy yang sistematis, mengkordinir dan mensinergikan fungsi riset dan pengembangan (R&D), operasi, marketing, dan distribusi dalam sebuah sistem yang solid. Dengan berbagai langkah ini, merek-merek seperti Dji Sam Soe, A Mild, Sampoerna Hijau memiliki emotional bonding dengan target konsumennya.
Milestone ketiga adalah upaya Putera untuk mewujudkan visinya menjadikan Sampoerna sebagai perusahaan multinasional melalui ekspansi bisnis ke pasar luar negeri yang prospektif. Langkah yang dirintis sejak awal dan pertengahan tahun 1990-an kini telah menampakan hasil dengan mulai hadirnya merek-merek Sampoerna di berbagai negara seperti malaysia, Myanmar, Vietnam, Brasil, Taiwan dll.
Langkah Sampoerna dalam melakukan perubahan dan transformasi yang dirintis Putera dalam tiga milestone diatas merupakan bukti kemampuan Sampoerna dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnisnya (perubahan teknologi, regulasi, ekonomi, persaingan dan konsumen).
Faktor kedua Culture - ini merupakan hal yang terpenting yaitu adanya budaya perusahaan yang kokoh dalam bentuk nilai-nilai luhur dan perilaku yang dipercayai oleh semua orang di dalam organisasi. Berkaitan dengan budaya perusahaan sebagai sumber kesuksesan jangka panjang Sampoerna, ditemukan sebuah fenomena yang menarik. Walaupun secara formal penyusunan buku Kredo Sampoerna baru dirumuskan pada awal tahun 1992 dan perintisan The Sampoerna Way baru dilakukan pada tahun 2002, namun sesungguhnya budaya korporat Sampoerna telah diyakini dan dijalankan sejak lama, bahkan sejak dasar-dasar budaya tersebut diletakan dan dibangun Liem Seeng Tee, sang pendiri.
Nilai-nilai dasar “Menuju Kesempurnaan” dan falsafah “Kami Memang Beda” merupakan satu nilai yang secara sadar ataupun tidak sadar, tertulis maupun tidak tertulis, merupakan “basic philosophy” yang dijalankan dalam setiap kebijakan dan langkah perusahaan. “Di Sampoerna, upaya mencarai KESEMPURNAAN sudah menjadi gaya hidup kami; suatu usaha keras, yang secara integral terjalin di dalam semua aspek Kelompok Perusahaan Sampoerna,” demikian bunyi salah satu kutipan yang ada dalam Kredo Sampoerna.
Nilai-nilai dasar yang dipegang teguh dan diyakini oleh semua orang di dalam organsisasi Sampoerna itu terbukti menjadi tulang punggung keunggulan bersaing perusahaan, dan ini merupakan nilai dasar yang menjadi penentu utama mengapa Sampoerna mampu secara konsisten mencapai kesuksesan selama berpuluh tahun.
Keseriusan Sampoerna membangun budaya perusahaan yang kokoh tercermin dalam beberapa butir falsafah bisnis yang tercantum di dalam Kredo Sampoerna. Didalam kredo tersebut misalnya dirumuskan sebuah falsafah dasar bisnis yang mengatakan bahwa “Tidak seperti kebanyakan kelompok Perusahaan lain, salah satu pendorong utama Kelompok Perusahaan Sampoerna adalah Falsafahnya, bukan Kebijakannya”. Dari sini jelas terlihat bahwa Sampoerna adalah value-driven organization yang menempatkan nilai-nilai luhur organisasi pada posisi yang sangat penting. Faktor ketiga Innovation. Innovation bukan lagi sekedar ke arah ‘luar’ dengan menginovasi produk – produk yang dipasarkan, tapi juga ditanamkan dari ‘dalam’ perusahaan. Inovasi ke ‘dalam’ dimulai dari pembentukan prinsip dasar yang dipegang oleh perusahaan dan menjadi jiwa dalam kesehariannya. Inovasi dari dalam ini akan terus berjalan membentuk inovasi ke ‘luar’ untuk mempertahankan market yang telah dikuasai dengan meluncurkan produk – produk yang mencerminkan prinsip perusahaan tersebut dan mampu merebut hati para konsumen.
“Kalau Cinta Itu Buta, Buat Apa Ada Bikini”, “Setiap Gue Dapat Jawabannya, Ada Yang Ganti Pertanyaannya”, “Gue Berpikir, Karena Itu Gue Tambah Bingung”, adalah beberapa iklan A Mild yang berbeda dan renyah. Prinsip “Kami Memang Beda” ini diterapkan dengan menantang setiap karyawan untuk selalu berpikir “out of the box” selalu mempunyai pola pikir yang berbeda dengan didukung alasan yang kuat. Pola pikir yang beda dan mempunyai alasan yang kuat inilah yang membuat Sampoerna sepertinya tidak pernah kehabisan ide kreatif dan inovatif yang sukses dieksekusi dilapangan. Prinsip inilah yang membidani kelahiran merek ‘A Mild’ yang menjadi pertaruhan Sampoerna saat itu untuk merebut pasar masa depan. Inovasi ada dalam urat nadi dan nafas HM Sampoerna.
Dari waktu ke waktu, inovasi sudah menjadi senjata Sampoerna dalam mengadapi persaingan industri rokok yang demikian ketat. “If we can not compete with someone who already established, we have to be unique and different” kata Putera Sampoerna. Dengan inovasi yang terus-menerus, Sampoerna berhasil menjadi “thought Leader” industri rokok.
Satu contoh kasus inovasi Sampoerna yang kini telah menjadi cerita legenda dalam industri pemasaran di tanah air adalah peluncuran A Mild produ rokok low tar low nicotine (LTLN) pertama di Indonesia. Adanya persaingan yang kian ketat di pasar kretek bernikotin tinggi dan adanya tren global ke arah konsumsi rokok rendah tar dan nikotin, mendorong Sampoerna untuk menciptakan kategori baru rokok LTLN pada tahun 1989. Sebuah langkah terobosan yang pada masa itu sama sekali tak terpikirkan oleh pesaing.
Tidak cukup sampai di situ langkah invoasi Sampoerna juga terbaca dari evolusi kampanya branding A Mild dari “How Low Can You Go?” menjadi “Bukan Basa Basi”. Pada saat kampanye “How Low Can You Go?”, A Mild lebih menonjolkan functional attribute dengan menawarkan rokok dengan kadar tar dan nikotin yang paling rendah waktu itu. Seperti kita tahu kampanye ini menuai sukses luar biasa ketika diluncurkan pada awal tahun 1990-an.
Namun, begitu kampanye “Bukan Basa Basi” meluncur, orientasinya kemudian berubah 180 derajat, A Mild kemudian tak lagi menonjolkan functional attribute tapi menonjolkan emotional attribute berupa brand imagery, gaya hidup, dan ekspresi diri. Dengan langkah inovatif ini, sekali lagi Sampoerna menentukan peta permainan (industry rule of the game) dan arah industri rokok di tanah air.
Inovasi dibidang pemasaran, Sampoerna selalu membuat terobosan yang tidak terpikirkan oleh perusahaan lain, misalnya membuat even musik internasional seperti konser Al Jerrau dan George Benson. Perusahaan lain terheran-heran dan akhirnya mereka mencontoh apa yang Sampoerna lakukan. Pengaruh even-even yang digelar terhadap penjualan produk tentunya tidak langsung terlihat karena terdapat marketing mix yakni promotion, place, product dan prize Itu masalah awareness yang tidak bisa ditentukan kapan bisa muncul.
Invoasi yang dilakukan Sampoerna tentu saja tak hanya terbatas inovasi dalam produk. Yang penting dan dampaknya justru sangat luas adalah inovasi dalam teknologi, proses, sistem, strategi, dan bahkan model bisnis. Deretan inovasi ini panjang sekali, mulai dari inovasi Liem seeng Tee dalam membangun keagenan dalam pendistribusian Dji Sam Soe ditahun 1920-an; inovasi Aga Sampoerna membangun manajemen yang mendorong pendelegasian karyawan di tahun 1960-an; inovasi Putera Sampoerna mengembangkan sistem distribusi langsung, membangun corporate brand “HM Sampoerna,” dan pembenahan proses di fasilitas produksi Sukorejo. Dan yang tak boleh dilupakan tentu saja adalah inovasi “raksasa” berupa perubahan model bisnis Sampoerna dari “manufacturing-driven company” menjadi “market-driven company,” pada awal tahun 1990-an yang pengaruhnya sangat luas ke seluruh aspek operasional perusahaan.
Dalam setiap inovasi yang dilakukan, sampoerna selalu saja mampu menbaca pergeseran industri dan pasar, kemudian mengambil manfaat dari pergeseran itu. Karenanya tak heran kalau Putera sampoerna mengatakan “Innovation means recognizing the environment and opportunity, and make changes necessary to grab the opportunity”. Demikian makna inovasi menurut pemimpin dari generasi ketiga keluarga Sampoerna.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar